カメさん日報

仕事納め？

今日は、会社のスタッフとの打ち合わせとしては、最後の日になります。金融機関は今日までですが、流通小売は、かき入れ時。人の生活は、それぞれですね。

今年は、起業したばかりですので、当然、正月は関係なく、ホームページのコンテンツ作成、論文、執筆、提案書作成・・・やらなければならないことが山のようにあります。

新会社の経営理念は、

ビューティフルカンパニーの実現

自然であること　

思いやりがあること　

大きな志　そして　喜びと感謝があること

自然か不自然かで判断することは、坂本光司先生がいつも口癖のように言われる言葉です。

思いやりがない、企業競争には、競争そのものが目的になってしまいがちになること

嶋口充輝先生が、思いやりがないマーケティング活動についての問題提起です。

自分だけ、身近な仲間だけといったミーイズムではなく、地域や社会や次世代といった直接、利害関係のない、或いは、知らない人も含めた大きな視点で考える志を持つことは、嶋口充輝先生と小野桂之助先生が大切にして書籍でもメッセージしている考え方です。

喜びと感謝は、いつの時代も普遍的な真理だと思います。

本当に、多くの方から教えていただきました。

起業したばかりは、正月が無いことが自然であるので、忙しさを楽しみたいと思います。

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こころを込めた仕事 ハートコンテンツ!

東京に出てきて携帯に電話くれた古くからの友人と、久し振りに飲んだときに話である。現在、健康食品の材料のメーカーをやっていて、大手から中小まで全国の食品会社に販売していて全国を回っている。
「どんな商品を売っているの？」と聞いてみると、カバンから出して３つの商品を紹介してくれた。
「３つの商品は、実は、全く同じ成分のお茶だけど、どれが売れていると思う？」と聞かれたので、写真の左下のなんか嬉しいと書いてある商品を指差した。

 

「はずれ！」実は、一番上の商品である。

一番上の商品は、タレント　杉本　彩さんの会社が販売している商品である。
杉本　彩さんは、自分の商品価値をよく理解していて、年齢が高くなってもボディーラインを保つことが、自分の価値であると努力していると言っていた。そして、杉本　彩さんが、テレビ番組で、さりげなく商品を紹介したら、インターネット販売をしているにのだが、アクセスで回線がパンクする位、注文が殺到したそうだ。友人と一緒に飲んでいる最中にも、杉本　彩さんの妹さんから友人の携帯電話に連絡があったが、内容は、早く商品を回してほしいと催促があった。やはり、タレントの力は大きいな～と感じる。

 

次はどれかと言うと、私が指をさした「なんか嬉しい」である。

販売しているのは、杉本　彩さんのような有名人ではなく、普通の主婦だという。もともと、少しポッチャリしていて、ダイエットのために、そのお茶を飲んでいたいう。お子さんもいるとのことだが、旦那さんと離婚してしまった。今まで、旦那さんの給料で生活していたが、急に困ってしまって考えたのが、自分が商品を売ることだという。そして、自分で、パッケージを手作りで作成して、友人の会社に、持ち込んできたそうだ。当然、主婦で個人のため、工場での生産でないので、主婦が「なんか嬉しい」の中に入っているステックタイプのダイエットティーを、心をこめて手で詰め込んで売っているという。そして「なんか嬉しい」といったキャッチも、自分自身がダイエットできて嬉しいというのと、自分と同じように痩せたいと思っている人が嬉しい気持ちになってほしいといった気持ちから付けたという。

「その売上の違いはどの位あるの？」と聞いてみると、

なんと「なんか嬉しい」が100個売れるのに対して、右下のサラスタイルが3個だという。
100対３とは、全く同じ成分なのにビックリする。

「何故だと思う？」と、更に、友人に聞いてみた。すると「なんか嬉しい」は“気”が入っていると思うという返答だった。

もう、8年も前の話になるが、慶応大学院の小野教授に聞いた話であるが、心がこもった仕事を“ハートコンテンツ”といった表現をされていた。例として出されたのは、

酪農家は、自分が飼っている牛が、太郎、次朗、花子と全部顔を見て見分けがつくという。そして、サプライチェーンの中で、自分の利益だけでなく、下流の乳業メーカー、流通業者、更に、その先にある実際に牛乳を飲む消費者のニーズを考えながら仕事をしている酪農家は、お客様からも受け入れられるし、実際に売れるという。

モスバーガーも厳選された有機野菜だけを使い、その有機野菜を作った農家の人を、実際にモスバーガーのショップに招待し「皆さんが作った野菜を使ったハンバーガーは、こんなにおいしいのですよ！」といい、どうしたらもっと喜ばれるハンバーガーを作れるかの意見交換をしているとのことだ。

“気”なんて言うと、スピリチュアルな世界をイメージしてしまうが、実際、同じ成分のお茶が、１００個と３個の売上の違いは、“気”の違いかも知れない。

ハートコンテンツ！心がこもった仕事をするから、お客様のニーズに適った製品サービスが生まれ、お客様からも高く評価される。「なんか嬉しい」は、心がこもった商品（ハートコンテンツ）であるから売れる！の友人の説明に、私自身も半信半疑でしたが「なんか嬉しい」気持ちになりました。(＝⌒▽⌒＝)

５分間で教えてくれた７つの商売の秘訣！

朝、通勤のためバス停で待っていると、近所のセブンイレブンの親父さんが、「車に乗っていかない？駅まで送るよ！」と声を掛けてくれた。野菜を仕入れに行くのでついでだと言う。

出張が多いが、お店が家の目の前といったこともあって、自宅にいるときは１日１回～２回は買い物に行く。普段は、店頭で他の人もいるので込み入った話はしないが、車の中なのでいろいろと教えてくれた。

何故、野菜をはじめたの？

もともと、八百屋だからね。最近、セブンイレブンの商品だけでは売上が厳しくなったからね。

でも、あれだけ人が入っていたら儲かるでしょう？

昔からショバ代がある商売は儲からないって言われるでしょ。本部にガバっと持ってかれるからね。

野菜も果物も、どうして個人で仕入れていてあんな低価格で売れるの？スーパーより安いよね？

仕入れた価格に利益を足して考えるのではなく、自分が客ならいくらで売れるかで値付けをするんだ！仕入れに利益をのせてお客様に魅力ある値段でなくなると、結局売れ残っちゃうかね。お客様が買いたい値段で出せないのは、もともと仕入が悪いんだよ。（秘訣１）※お客様視点で価値を考え値付けする。

全部の商品で儲けようと思っていないんだよね！２００円で仕入れて１００円で売る商品もあるからね。
野菜を３点買ってくれたら、３点で赤字にならなければいいんだ。他の商品を買ってくれるし・・
（秘訣２）※複数の商品の組み合わせで利益を出す～１００円ショップと同じ発想だ！

見切りで売っちゃうのが大事なんだよ。早目早目で見きっちゃうからね。１日経つと野菜や果物は昨日ともう同じ商品じゃないんだ。仕入れた商品がどの位の時間でどうなるかを考えないと見切りはできない。　　　　　　　　　　　　　　　　　（秘訣３）※経験からの学習の蓄積を商売に生かす。

仕入れも大事だよね。スイカなど雨が降ると昨日まで甘かった品物が今日はもう水っぽい。
（秘訣４）※利は元にあり。いい商品を安く仕入れるのは商売の基本。

近所の奥さんが毎日、来てくれるように工夫している。毎日来てくれると、どの位、野菜や果物が売れるのかがだいたい予想できるから、売上も安定するしロスもでないんだよ。
（秘訣５）※商売は、安定顧客が一番！

毎日来てくれると、お客さんとの会話ができるんだよね。コンビニの商品だけだと会話もあまりないけど、野菜や果物だと、毎日商品が違うから「今日のリンゴは甘いよ」「ホント！じゃ～１つ頂戴！」となり、お子さんやご主人の話に発展するんだよ。
（秘訣６）※お客様とのリレーションシップの確立

そうこうしている内に５分位で、東神奈川駅についてしまった。

じゃ～奥さんによろしくお伝えくださいね。いつもありがとうって言っておいてください。
（秘訣７）※いつもお客様への感謝を忘れない。

実務家が考えていることはさすがに凄いね。
駅に送っていただいただけでなく、勉強にになりました。本当にありがとうございました。(＝⌒▽⌒＝)

経営理念の浸透は辻説法！

大きな組織になればなるほど、直接、経営者と接することが物理的に難しくなる。Ｆａｃｅ　to  Ｆａｃｅでマネジメントができなくなった時に、私が考える経営理念浸透の方法としては、いかに多くの「語り部」を作るかだと思う。経営者が直接ではなくても、「語り部」が現場まで思いを伝えてくれる。

所属している会社で、サービスマネジメントのオープンセミナー（公開講座）を数年間担当していた際、以前の人気番組の「プロジェクトＸ」でも放映されたが、本田技研工業で排ガス規制マスキー法をクリアした時のメンバーのお一人が、受講生として参加されていた。現在は、ホンダの関連会社で工場長をされているが、その当時のことを本当に嬉しそうに話してくれたので紹介する。

その方は、昔、カミナリ族（今でいう暴走族）だったそうである。中学を卒業され、オートバイが好きで好きでたまらないので、故本田宗一郎さんに、直接、手紙を書いて本田技研に入社された。
故本田宗一郎さんにも気に入られＦ１参戦にも技術者として同行し、優勝した時の興奮は今でも思い出すという。

マスキー法をクリアされたときの逸話としては、プロジェクトＸでも紹介されなかったが、当時、予算が限られていたので、メンバー全員モーテルに泊まっていたという。そして、前日まで、モーテルに籠り、なんとか基準値をクリアできないかと時間が経つのも忘れて取り組んだが、なかなかうまくいかない。
そして、もうダメか・・・・と思ったそうだ。
ひょっとしたら？と思いつき、耳掃除をするような綿棒で、エンジンの油を「スーッと」と吸い取った。

すると、基準値をギリギリクリア！

検査当日の夜明け前の時間的にもギリギリ・・、「やった！」とモーテルの隣の部屋からクレームがつくくらいの大声で騒ぎ、他のメンバーからもボコボコに殴られたと、懐かしそうに本当に嬉しそうに話をしてくれた。

エネルギー危機と言われたときに、スーパーカブの開発にも関わったそうだ。
そして、その時の上司からのオーダーが、「1リッター150キロ走るスーパーカブを作れ！」である。
「無理ですよ・・・」と言うと、「バカ！ホンダには、不可能は無いんだ！」と怒られ開発当たり、本当に1リッターで150キロ走る低燃費のスーパーカブが完成させた。
「でも、馬力が足らなくて、結局売れなかったけどね～（笑）」とおっしゃっていた。

話は経営理念の浸透に戻るが、上記のようなエピソードを、熱っぽく、秘め隠さず話し続けることができる方がどの位、組織にいるかだと思う。
企業としては、働く人のスキルは重要である。しかし、スキルを極めることは「感心」にはつながるが、「感動」まではいかない。そういった意味で、経営理念の浸透は、スキルよりもウィルの方が重要だ。先ほど、紹介したホンダの話は、外部の私も、メモもとっていないが今でも鮮明に覚えている。その方が語ったウィルに共鳴し、感動し印象に残っているからだ。

話は飛ぶが、接客も同じで、マニュアルではウィルは生まれない。お客様に喜んでもらいたいといったウィルがないと、お客様に感動する接客はできない。先輩が考え方を語り、本人が工夫する過程が大切である。
あくまでも私個人の好みであるが、接客研修でも「スマイルトレーニング」はやらない。
お客様に接する際の笑顔は、作られたものでなく心からにじみ出るものであると思うからだ。

ブログ書くうちに「やっぱり、経営理念の浸透は、語り部による辻説法！」だと再確認した次第です。(≡^∇^≡)

経営理念の浸透はトップの率先垂範！

尊敬する法政大学院坂本光司教授は、「企業経営では理念が一番大切！なぜなら、それは目的だから・・」と言われる。全くその通りである。そして、その一番大切な理念は、昨日今日入った従業員や協力いただいているパートナーなど関係者に浸透させていくことが重要なことは言うを待たないが、実際、なかなか難しい。企業理念ＷＡＹ再構築の重要性について以前ブログに書いたが、理念を組織全体に浸透させるには、どのようにすればいいのだろうか？
Panasonic （旧松下電器）のように、グローバルカンパニーになっても創業者の理念が生きている会社もあれば、数十名の規模でも額に飾っていて、従業員も「なんだったけ？」といったような企業もある。違いについて考えてみたい。

ちなみに、社是・社訓、経営理念、企業理念、WAY、SPIRITといったようにいろいろな言い方があり混乱するので、まず、一般的に言われていることを整理し簡略化して説明すると、

・社是社訓　経営者から従業員にしめしたもの
・経営理念　経営者の心情を示したもの
・企業理念　企業が活動していく上での基本的な価値観を示したもの　　　　である。　　

以前は、雇う側と雇われる側の意識が強かったため、社是社訓や経営理念がトップから示されることが多かった。もっと以前は家訓と言われ、三井家の家訓などが有名だ。
最近、雇う側と雇われる側といった意識が薄れ、全社員がどのような活動をしていくか、企業として社会的存在意義（ミッション）を果たしていくといったように、経営者から企業に主語が移ってきた。

いずれにしても理念は、多くの従業員がコヒーレント（まとまりのある　一貫性のある）活動をしていく上で必要であるし意義もある。ある企業のトップから「経営理念が浸透していないので、浸透させたいので手伝ってくれ」といったオファーをいただいているが、私自身としては、「側面支援はするが基本的には経営者の仕事である」というのが一貫したスタンスだ。

多くのトップの口癖が、「おれの言っていることが浸透しない・・浸透しない・・」だ。

一方、従業員は、「どうすればいいのかが、よくわからない？」と言う。

基本的には、理念浸透の秘訣の一つは、トップや管理者の率先垂範であると思う。

随分前であるが、銀行の窓口の顧客満足を目的とした観察調査をしていて、思わず嫌な気分になる光景を見たことがある。テラーの女性とお客様との行き違いがあり、クレームになっていてお客様が怒っている。
テラーの女性は平謝りだったが、しつこいお客様でなかなか許さない。最後には、捨て台詞を言ってお客様は帰られたが、応対したテラーの女性は半泣きだった。

もっと嫌な光景はその後だ。支店長か支店長代理らしき50歳前後の男性が、
「君君・・ダメじゃないか？」とこんこんと説教している。
私自身に害があるわけではないが、傍目で見ていてうんざりさせられた。
クレームなっている状況が分かっているのであれば、自分が真っ先にお客様のところへ飛んでいき、「何がありましたか？私が対応します！」と率先垂範をすればいいと感じたからだ。

銀行の支店長自ら率先垂範すれば、テラーも自分の後輩がクレーム対応しているところを見たら、同様に率先垂範するだろう。

理念浸透の基本は上に立つ者の率先垂範と辻説法だ！
自分自身が、実践しないで部下に強要してもまるで説得力がない。理念浸透ができていないと嘆く前に、まず、トップ自らの率先垂範だと僭越ながら思う。
従業員に、「何故、経営理念を実践しないのか？」と問い詰めても、もともと抽象度合が高い内容が多い理念について、どうすればいいのかの判断が難しい。もちろん、従業員に考えさせることも重要だが、トップ自ら、お客様やパートナーとのやり取り、日々の行動で理念にあることを実践する。従業員の行動を見て、違うと思ったら、Ｈｅｒｅ＆Ｎｏｗ（その場、その時）にフィードバックするの繰り返しが重要だ。

従業員の首を切ったり給与ダウンさせて、自分はベンツを乗り回す経営者はいないと思うが、もし、いるとしたら、こうした経営者が作った理念は、単なる額の飾りになるのは当然だと思うがどうだろうか？
従業員は、経営者が言っていることでなく、やっていることに反応すると昔から言われるが、まさにその通りだとつくづく思う。

企業理念（WAY）と従業員の行動について

企業理念・WAY構築のコンサルテーションで、プロジェクトメンバーと半年間位、検討することもあるが、企業理念や行動規範と従業員の行動について考えます。企業理念については、様々な考え方がある。ライブレボリューションの増永社長のように、企業トップが考えることと言われる経営者もいる。いや、経営者の思いは経営理念であり、企業理念はプロジェクトで検討することにより、社員の思いが反映されるので、別にしてもいいといった考え方もある。

しかし、いずれにしても理念が企業経営において、重要な役割を果たすことには変わりはない。

少人数でやっていた時は一体感もあり、何かあると互いに助け合い顧客志向でやってきた。しかし、組織が大きくなるとそうはいかなくなった。更に、規模が大きくなってから新しく入ってきた若手は、組織としての一体感なくサブカルチャー（組織全体にある文化とは異なる文化）を形成するようになる。どこの組織でも程度の差はあれ起こってくることである。

今日のように先行きが見えない環境下では、企業理念の果たす役割は大きい。
メンバーの活動を、組織の目的の達成に向けて方向づけるとともに、組織の中で生じるあらゆる問題解決の指針になるからだ。大阪門真のPanasonic（旧松下電器）では、松下幸之助さんの言葉や書籍が本棚にぎっしり並べられていて、今でも松下幸之助さんの言葉が果たしている役割の大きさを改めて感じる。

企業理念の内容については様々であるが、２つほど挙げてみると

ホームページを見るとわかるが、伊勢丹では、企業理念から行動規範、各部門での行動指針と細かく設定されている。

記者会見での伊勢丹社長のやりとりは面白い。

伊勢丹　武藤社長⇒　御嬢さんは二人ですよね。
記者　　　　　　⇒　いいえ、息子と娘です。
伊勢丹　武藤社長⇒　仮説をぶつけると、こうやって正直に答えてくれる。その繰り返しですよ。

営業部門は「お客様の期待を少しでも越える何かに挑戦します」で仮説・実践・検証をうたっているので、お客様とまさに、仮説をぶつけることを実践することが定着している。

一方、アメリカのCSで有名な百貨店のノードストロームの元副社長ベッティーサンダースは、ノードストロームの規則は全社で１つだけであるという。

＜ノードストロームの規則＞

　　どんな状況にも自分自身の良識に従って判断すること。それ以外のルールはありません。

だけである。

どこまで具体化するかについて、今回のICT(情報通信技術）の企業の報告会でも論点になった。
そして、結局、各部門での全社的な行動規範のもとに、行動指針をつくることになった。

いづれにしても、マニュアルがなくても企業理念が生きていれば、従業員は適切なやり方を探すことができる。

ドラッカーが、目標管理は目標をマネジメントするのではなく、目標を設定すると目標が自分をマネジメントしてくれるといっている。同様に、企業理念・行動規範を設定すると、企業理念・行動規範が従業員をマネジメントしてくれる。

マニュアルよりも柔軟性が高く、従業員も経験の中で学習できる。
私の好みは、バリューマネジメント（価値観によるマネジメント）だな～。(＝⌒▽⌒＝)

組合組織は、現場にノルマを課すより理念経営で活路を！

以前、新聞で「パートなのにノルマがツライ」の見出しで、「生協で働くＡさんはノルマ達成のため休日は営業することも」と写真入りで出ていた。昔、ある生協の方と話していて「生協は、一般企業とは違うんです！生協の生い立ち・・・」と延々と熱く説明されたのを覚えている。その時のイメージがあるので、記事には違和感を感じたことを覚えている。

中国製のギョウザ事件以降、生協＝安全な食品というイメージは大きく崩れている。更に、成果主義となると、今度は、生協＝市民の助け合い　といったイメージも無くしてしまう。

こうした背景には、イオンやイトーヨーカ堂との競争で、生協自体の経営の苦しさもあるのだと予想される。中小企業白書では、店舗面積500㎡以上は、販売額が増加する一方、それ以下の店舗は縮小傾向にあり、年々販売額はマイナスになっているトレンドが見て取れる。そのため、大型店の出店に押され苦しいのはわかるが、それを、パートの成果主義に転嫁してもたかが知れているのではないか？

2つの考え方を問題提起をしたい。
１つ目は、本当に、今後も。大型店が優位に進むか？である。
ウエスタン・オーストライア大学院　のロバート教授の調査では、品揃えが多くなるほど、お客様の滞留時間は逆に短くなる。品揃えを多くするほど、１３％も早くお店を立ち去ったといった発表している。
つまり、「この中から選ぶのは大変だ」と思ってしまうとのことである。今後、高齢化が進むと、あまり大きな店が、本当に好まれるかどうかは疑問だ！さらに、買い物難民と言われ、郊外に店舗が移転してしまったために、お年寄りが、歩いて買い物に行く場所がなくなるといったことも問題になっている。

2つ目は、２極化である。少し前、ドラッグストアーなどでは、高額か安いもののどちらかしか売れないと言われている。

安い価格といった同じ土俵であれば、バイイングパワーがあることにより、安く仕入れられるイオンに勝てない。同じ土俵で戦ってはまさにレッドオーシャンである。

生協の存在意義である「安心安全！だから、この値段！」といったように、ある程度、高いプライシングを行った方がいいと思う。戦略の誤りを、現場の方の成果主義といった「尻たたき」でなんとかしようとする。これって現場の責任？　経営者の責任の方が、当たり前だが数段重い。それを現場に押しつけるのはどうかと思う。

農協等も同様であるが、設立当初は、高い志のもとにスタートしたはずだ。しかし、組織が大きくなり、環境が変わると組織を維持することが目的になってしまう。だから、理念が大切なのだと思う。経済原理で動いている株式会社と同じ土俵で勝負しても難しく誰が犠牲になりやすい。本来の理念に立ち止まって、考え直すことが重要であると思う。

ハートコンテンツ（ミッションを意識した心のこもった仕事）

小学校に通う2人の娘は641グラム664グラムの超未熟児で授かった。24週と1日で生まれた2人の娘は、普通であると言うわけにはいかない。そのため、複数の医師にお世話になり、なんとか普通の小学校に通わせていただいているのは、本当にありがたい。

しかし、4病院の担当医の質は様々だ。そのため、次々違うドクターを求めている。前にブログに書いた京橋の三条先生や埼玉の平岩先生のようなドクターとばかりとはいかない。マスコミで報道されているように、医療現場は過酷だ。行政をはじめとする世の中の仕組みとして解決しなければならない問題はたくさんある。しかし、多忙な中ではあるが、効率重視又は、自分の地位や収入が一番ではないかと、疑いたくなるドクターもいる。

3年程前、娘の一人が3歳の時、夜中に意識モウロウとなり、救急車で運ばれた。原因は、年齢や体重と薬の出す量の間違えだ！後日、近所の処方箋薬局の薬剤師の方の指摘で判明したが、当然、親として翌日、薬の分量を間違えた医師に抗議に行った。しかし、専門用語を並べたてて、自分がいかに非がないかをしゃべりまくるだけだ。・・悲しい。あなたの仕事は、何ですか？自分を守ることですか？・・・と思わず聞いてしまった。頭にくるを、通り越していた。身勝手な患者のいるが、ドクターの人間的な質の向上を図る取り組みも欠かせないと思う。

「たらい回しとその被害」といった出来事を、単に、批判するのでなく、本質的に社会的全体の問題として多面的に考える必要がある。そして、ドクターと患者の両者の問題の本質は、個人主義の行き過ぎにある。その根本の要因の一つは、広い意味での教育問題であろう。

以前、小野桂之助中部大学経営情報学部長・教授 （当時、慶応ビジネススクール教授）にお話を聞く機会があった。

 現在、日本が抱えている様々な問題を生んだ主な原因として、

・教育と躾の崩壊　⇒　学校だけでなく、家庭、社会も含めての教育システムの崩壊
・経済至上主義への傾斜　⇒お金持ちは、偉い人。お金を持っていない人は、偉くない人といった暗黙の決め付け
・組織の縛り　⇒　個人の意見を閉じ込める組織的な圧力
・激しい競争　⇒　利益が出せず、偽装までしてしまうような過度な競争
・スピードアップ　⇒　立ち止まって考えることもできないような変化のスピード

の5点を挙げ、ミッション（使命）を各自が考え直すことの重要性を訴えられていた。

確かに「自分自身の存在意義は、何で、誰に、どんなことで貢献するのか？」を、私も含めたくさんの人が考えるようになれば、社会の多くの問題は解決できると思う。

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