カメさん日報

見える化がもたらすサービスと生産性の向上

見える化によって確実にサービスと生産性は向上することを実感する。
少し前、本屋に行くと「見える化」についての本が山積みになって並べてあった。数年前に、上場会社で内部統制が義務づけられたことも切っ掛けになっているのだろう。見える化といった言葉は当たり前のように定着化したが、見える化とサービスと生産性の向上について考えてみたい。

私自身は、コールセンターのコンサルティングの仕事も多いが、コールセンターのお手伝いで劇的に生産性が上がったことがある。別に特別なことをやったわけではなく、仕事の見える化をしただけだ。
昨年、お伺いしたコールセンターでは、お客様から受けたオーダーを、工事を行っている他の会社に発注依頼を行うことになる。しかし、発注先が別組織だとなかなかうまくいかない。

お客様から受けたオーダーを工事会社へ連絡すると、
「それは私の課ではない。〇〇課だ！」
そして、その課に連絡すると
「何で、私のところに回ってきたのだろう？もともと、△□の課でやっていることだよ」
更に、△□課へ連絡すると、
「自分のところではないと思います。□◎だと思いますので、そちらにご連絡下さい」
そうこうしている間に、業務の遂行スピードは遅くなる。

そこで、「工事会社の組織も含めて、関わる部署を全部を見える化をしよう」と提案した。
工事会社で、どの部署がどういう役割をしているか？その責任者及び担当者の氏名や直通の電話番号等を、1枚の大きな模造紙サイズの紙に組織図を作成し、オペレーター全員が見えるように壁に何枚も貼った。
すると、以前のような工事会社に発注の際の電話のたらいまわしも無くなり応答時間も短くなった。

以前何かの雑誌で見た内容であるが、「北海道の阿寒　遊久の里」といった大型ホテルで、見える化によりサービスが改善された記事が載っていた。
インターネット検索で宿泊宿を選ぶ旅行客が５０％以上と言われる時代に、ＪＴＢの評価で90点以上を取っている。その一つの取り組みが、コミュニケーションカメラの設置による互いの仕事の見える化だ。

ホテルの広い館内では、忙しいところとそうでないところがある。コミュニケーションカメラでその状況を把握し、コントロールする部署が全体の部屋を見ていて判断し、
「〇〇宴会会場が、てんやわんやだ！直に△□さんは駆けつけてくれ！」といった指示を出す。
すると、忙しい暇だといったことが中和され、相互に支援し合うことができるために、結果としてお客様満足が向上される。

当初は「監視される見たいで嫌だ」といった従業員の声であったそうだが、途中から「自分の担当が忙しいと他からの支援が入るので、自分のところもコミュニケーションカメラを付けてほしい」といった声に変わったという。

コールセンターも大型ホテルも同様で、お互いの仕事が見えないために、非効率なことも起こっているのは事実だだろう？見える化された仕事や業務プロセスにより、関係者の意見が調整されて仕事の生産性が良くなることは多い。

このコールセンターでは、更に、自分のところの商品をオペレータの近くに置くようにした。電話でお客様が、商品のどこの話をしているかがわかりづらく、応対時間が必要以上に掛かっていたからだ。お客様と同じ商品を目の前に置くことで、お客様が言っていることが直に理解でき応対時間も短縮された。

やっぱり、見える化は、サービスと生産性の向上に役立つと感じた取り組みでした。(≡^∇^≡)

早目のアナウンスがサービス全体のクオリティー向上に！

ＡＮＡでマイレージをためていた関係もあり、ＪＡＬとどちらでも同じ時刻に目的につく場合はＡＮＡを利用する。しっかりＡＮＡにロックインされていま～す。

２年前、羽田空港が、手狭になったこともあり、第2空港ができＡＮＡの離発着はそちらに移った。
新しいので建物はきれいだが、ゲートまでが本当に遠い。

今では慣れたが、第二空港できた頃は、端のゲートの場合などよく走ったもんだ。走ったのは私だけでなく、中にはお年寄りもよく走っていた。運動になっていいかもしれなが、大きな荷物を持っている時は大変だ。

飛行機の場合、乗り遅れたら待ってはくれない。又、ギリギリに入っても他のお客様に迷惑がかかる。そして、空港スタッフの方から呼び出しが掛かり、「急いでください～」と、メガホンで言われて焦ってしまう。もう少し、事前にお客様にアナウンスしたらいいのに・・といつも思う。

他のところは、どうしているだろうか？
東京ディズニーランドでは、休日でたくさんの来場がある時などは、東京駅などの主要なところで、
「現在、入場制限をしていますので、東京ディズニーランドへ行っても入ることはできなせん・・」
とアナウンスしている。

何故こんなことをしているのかと言うと、入場制限を厳守しているからだ。
無理してお客様を入れてしまうと短期的には、売上は上がる。しかし、結果的にはサービスの品質が落ちてしまう。

具体的には、
・7.5回以上アトラクションに乗れない。
・アトラクションに乗る待ち時間が長くなる。
・従業員対応が、お客様対応で忙しくなりすぎ、態度が悪くなる　　等々  いろいろな影響が出てくる。

そのため、アメリカ本部からの強い指導もあり、6万7000人以上は絶対に入れない。

1983年の初年度は、21回入場制限を行っている。九州から孫を連れてきたおばあちゃんも断ったそうだが、「本当につらかった」と、以前ブログでも紹介した鎌田元人事部長がおっしゃっていた。
だから、東京駅などの主要なところで、状況をアナウンスしているのだ。

第２空港の壁を見ると小さな字で後６５０ｍと確かに書いてある。
多分、デザインの関係であまり大きく表示すると建物のイメージが崩れるからだろう。
しかし、お客様の立場からしたら
「もっと、大きく表示してよ！こんなに遠いなら、はじめから教えてよ！」と思う。

発券の際、スタッフが「ゲートが遠いから早めにお願いします」と、ちょっとした声掛けをすれば、お客様も余裕を持って移動できるし、航空会社もヤキモキしないで済む。

羽田空港の夕方の離発着が多く出発時刻が遅れることが多いが、時間ぎりぎりにしか飛行機に乗れないことも影響しているかもしれない。

早め早めのちょっとしたアナウンスは、いいことばかりだと思うけどどうだろう？(≡^∇^≡)

行政が邪魔するサービス向上と効率化

☆法人化の問題点

・毎年政府から交付される運営費交付金は、毎年、前年度比1%削減という効率化係数が適用されて、漸減することとなっている。したがって、必要な人数の教員や職員を確保できない事態が発生している。これは、国立大学の特徴である少人数教育を年々困難にしつつある（例えば教職・学芸員科目以外における非常勤講師の一斉採用停止など）。このため大学によっては、特に文科系において教員が抜けた場合に補充が行われないという事態が起こり、大学カリキュラムに歪みが発生している。これに伴い、一部では専攻閉鎖等も危ぶまれている。

・法人化により一斉に新設された「理事」に、ほぼ例外なく文部科学省の職員が出向している。したがって、法人化は文科官僚のポジション増設になっているとの批判があるうえ、国立大学の理事から理事へとわたりが行なわれていることも指摘されている。また、中期目標の作成、評価制度の施行により、むしろ文部科学省による各大学への関与は増大しているとの見方もある。

・すなわち、国立と民間の悪いところ取りをした制度との見方もある。　　　　　　　以上、wikipediaより

国立大学の法人化については賛否両論があるので、私自身の全体を通しての意見は別のブログで書きたいと思うが、今日は国立大学の業務の実態についてサービスと業務改革いった観点から見てみたい。

以上のような背景の中、２年程前に、国立大学の法人化に伴い補助金が毎年減らされることに先だって、業務の効率化を図るために、モデルとして教務課等いくつかの課の業務に焦点を当てて改革・改善のお手伝いしたことがある。一般的に指摘されている範囲で、象徴的な点についてご紹介したいと思う。

現状診断から始まる一連のお手伝いの中で、数多くの改善点が挙がり改革・改善案が答申されたが、国立大学の法人化として一般企業では見られないことがある。

旧国立大学には、文部科学省から出ている科学研究費補助金がある。この補助金を使いきれないと、当初予定していた研究が進んでいないと評価される。そのため、何が何でも「ゼロ」つまり、補助金を使い切るために文具を買うなどで、年度末に膨大な業務が発生する。

文部科学省の方も、補助金が使われないで戻されると処理をするのに手間が掛かるので、面倒くさい。（血税だとご理解されているのでしょうかね～）

一般企業の発想であれば、小さな投資で大きな成果が上がれば経営効率が高く評価される。しかし、お役所は違うようだ。使わなかったら、研究が進んでいないと評価する。全く理解ができない。

さすがに、おかしいと思った旧国立側も数年前まで20～30件だった補助金の戻しが、現在では、数百件になっていることを見ると、気づいて正常化している旧国立大学が多くなっているのはいいことだ。

結局、某旧国立大学も。執行残については返還手続きを取ることを決意した。元凶が文部科学省であれば、旧国立大学に効率化を求めるのではなく、自分達がまず改革を進めるべきだ。自分たちの影響で下部関係組織が非効率になっていないか？社会全体として無駄が生じていないか？といった視点が必要だと思う。

業務改革で効果が高いのは「臭い匂いは元からたつ」である。元からたてば、他が連鎖的に良くなる。トヨタが入って郵政のサービスが良くなったように、他の省庁へも外部を入れて改革を進めるべきと思う。

事業仕訳が、テレビ中継の中でオープンに行われ、国民の目にもいろいろな事が明らかになった。じっくり見ていると、確かに仕分け人の見識に疑問をもつ時もあり、荒っぽいと感じることもある。しかし、例に挙げたようなことを目のあたりにすると、確かに見直したらいいと思うことも多いですね。

 

ファミリーレストランで思うこと・・

すかいらーくは、食料品を取り扱うスーパーとして横川端・茅野亮・横川竟（きわむ）・横川紀夫の横川家（「横川4兄弟」）により1962年ことぶき食品は創業したが、スーパーでは大型店との競争で苦しくなり、ファミリーレストランの業態を開発したのは、有名な話である。その後も、バーミアンやガストその他の業態の開発も一時期、持てはやされ話題になった。

私が、今の所属会社に入社した20数年前は、優良企業代名詞で、たまたま大先輩のコンサルタントに横川4兄弟の御親戚の方がいて、創業の苦労などを聞かされていたので、
・創業一族の横川竟（きわむ）社長が解任される。
・すかいらーくが全店ジョナサンやガストに転換される。
・赤字店舗を整理する。

さらに、ＭＢＯの後、最終的に創業者一族がいなくなった。さみしく思うし時代の流れと企業の盛衰を感じる。しかし、外食産業において、一時代を築いたこをは間違いない。

たまの休日だったので、久し振りに、娘とファミリーレストランでお昼ごはんを食べに行ったので、ファミリーレストランとサービスの関係について考えてみたい。

もちろん、すかいらーくに限らず、多くのファミリーレストランが厳しくなっているのは、少子化等大きな流れが影響しているのは間違いない。
しかし、そこそこの価格で、家族で食事ができるといったことなので、そんなに多くの期待を最初から抱くことがないが、価格だけならサイゼリアといった超低価格なところが出てくると、お客様から見える価値は中途半端になる。お客様の胃袋といった広い観点からすると、コンビニやファーストフードの競争など、同業以外との競争も激しい。

価格以外の価値を提供できているかといえば、人的サービスはどうだろう？

高級レストランのホスピタリティーを望むことはないが、もう少し経営側が工夫した方がいいと思うことが、お客様として利用していて感じる。

例えば、

利用するたびに、起きることなので慣れてしまったが、
複数でオーダーしたものについて、必ず「和風ハンバーグはどなたでしたか？」と言われる。

今、オーダーしたばかりじゃないか？
そんなに忙しくないのに、その位、覚えてよ！　　と気持ちになる。

<strong>ハンディー端末で打ち込むことが仕事</strong>になっていて、お<strong>客様とコミュニケーションを取ることが仕事になっていない</strong>からである。

安い時給で高校生や主婦のバイトだから仕方がないといったことが、運営側の根底にあると思うが、例に挙げたようなちょっとしたことは、十分、店舗でも指導できる。

更に、店舗でパートやバイトの方に考えさせる方が、マニュアル通りやらされるより動機付けになるかもしれない。

昔、その大先輩コンサルタントに聞いた当時の茅野社長の話であるが、
「外食産業は、教育産業である。そして、定着率が悪いから、いいサービスができる。このような単純な仕事を長いことやらしたら、マンネリ化してサービスの質が落ちる」とおっしゃっていたそうだ。

たしかに、成長期の運営としては、それで良かったかもしれない。しかし、これだけ多くの業態ができ、競争が激しくなった今日は、そうはいかないだろう。確実にお客様が満足する水準は上がっていることを考えると、中途半端な効率重視は、お客様から受け入れられないかも知れないね。(＝⌒▽⌒＝)

センスを感じさせる納得する対応！

久し振りの休日！と思いきや、レンタルCDショップに借りていたCDが5枚もあるのを思い出して慌てて車を飛ばして、返却ボックスにCDを収めた。

その後、娘と公園で遊んでいるとレンタルCDショップから携帯電話に連絡がきた。

「CDは返却いただきましたが、カバーが違います。延長料金をいただきます」といきなりきた。

自分が間違えたのだから仕方がないが、
「故意じゃないのに、もう少し言い方があるでしょ・・」　やんわりと言い返した。

「ルールですので、延長料金をいただきます。」ときっぱり！
「了解したよ。後で、ケースを持って行って、その際、延長料金は払うから・・」　で話は終わった。

公園で遊び終わって、CDケースを返却しに行ったが、
「延長料金は、いりません。こちらの連絡が遅くなりましたから・・」ときた。
「いいですよ、払いますから・・」と言ったが受け取らない。

お客さんには、ルールをしっかり知らせる必要があるが、本当に延長料金を取るとあまりいい印象にはならない。自分たちの不備を理由にして受け取らないとは、落とし所がうまいな～と感じた。

以前、いきつけの理容店でも、同様に落とし所がうまいと感じたことがある。

日曜の散髪は、いつも朝一番に予約している。散髪をした後の時間をタップリ使えるからだ。
ところが、不覚にも寝坊してしまって、予約時間の1時間を理容店にとっての空白にしてしまった。

サービスの同時性といった特質から、2度とその時間は返ってこない。
私は、平謝りをして通常5千円ちょっとのところを一万円出した。
最初は、店主は断ったが、私もバツが悪いので何とか納めてもらった。

すると、次に散髪に行った際、トニックやスプレーといったお返しが用意されていた。

お金をそのまま返したのでは、お客さんの思いを無駄にする。
しかし、受け取ったままでは、なんとなく申し訳ないといった思いだろうか？

こうした場合、お互いが気が済む。　納得することが大切である・・
納得する対応にはセンスがいると感じた2つの出来事でした。

サービス提供プロセスをリデザイン（再設計）する

サービスの特質によって、Ｐｒｏｃｅｓｓ（サービス提供プロセス）、Ｐｈｙｓｉｃａｌ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ（物的環境要素）、Ｐｅｐｌｅ（サービス提供者）の３つのＰを加えて７Ｐと言われると昨日のブログに書きましたが、最も重要視されるＰｒｏｃｅｓｓ（サービス提供プロセス）について整理したいと思います。

サービス提供プロセスを正確性よりもわかりやすさを優先して説明すると、「理容店に行きカットがうまかった」だけでなく、「１時間快適に過ごせた」といったプロセスのことを言う。カットはうまいが、待ち時間が長すぎたり、店主の応対が悪かったり、椅子の座り心地が悪かったりでは、当然満足されない。

先輩が実際に、サービス提供プロセスのお手伝いした某住宅メーカーの事例をご紹介すると、

住宅の購入を考えている人は、住宅展示場に足を運び見る各ハウスメーカーのモデルハウスを見学する人多い。当然、住宅は、一生に一度又は、二度のお買いものなので、いきなりスーパーで野菜を買い物かごに放り込むような買い方は誰しもしない。何度も、住宅展示場に足を運び、営業マンからの説明を聞きというように慎重に検討するのが当然だ。住宅メーカーの方も、チラシを出して展示場に誘引して、アンケートに記入してもらって景品を渡したり、来場されたお客様にご了解を得て、営業マンが訪問するといった長期のプロセスを想定している。

その長いサービス提供プロセスの中でも、住宅展示場でのプロセスは重要だ。そこで、来場されたお客様に顧客満足度調査を行った。
一見、当たり前のように思えるが、顧客満足度調査から抽出された期待の主なものは以下の通りだ。

１．二世帯住宅が見たい。（長男で同居することになったので・・）
２．バリヤフリーの住宅が見たい。（親の介護をしているので・・）
３．音楽などの趣味が自由にできる住宅が見たい。（娘がピアノを習っているので・・）
４．ペットを飼うことがことができる住宅が見たい。（今まで、マンションでペット禁止だったので・・）

ところが、どこの展示場へ行っても全く標準的なタイプばかりで、上記のようなものが見学できないのである。

実は、こうしたことは、ある程度、以前から分かっていたが、できない理由があった。エリア毎に営業責任者の支店長がいて、その評価は売上だからである。「ペットをテーマとした住宅のニーズのお客様がそんなにいるのか？内のエリアの売上が落ちてしまうので、バリヤフリーにしてほしい！」といったように、内部の利害関係がからんでしまう。

しかし、そんなことを言っても始まらないので、思い切って同一標準展示場でのご案内から、エリア毎に違ったコンセプトのモデル住宅を作り、サービス提供プロセスを変えてしまった。
具体的には、お客様とのやり取りの中で、他のニーズが確認された場合は、
「それでしたら、３０分車で御移動いただきますと、バリアフリーの住宅がご覧になれますが、どうぞご案内します」というような案内にした。
すると、当然であるが、お客様の期待に応えることができお客様満足も上がり結果として売上も向上した。

この例は、比較的大きなサービス提供プロセスのリデザイン（再設計）であるが、日常のちょっとしたことでも、サービス提供プロセスが見直せないかを考えていると、改善・改革のヒントが出てくる。

モノのデザインだけでなく、サービスのデザインも必要だ。特に、一度、出来上がってしまったデザインは、知らず知らずの内に当たり前になってしまって見直されることが少なくなる。
絶えず、サービス提供プロセスが、お客様が満足されるものになっているかどうか？
まさに「サービスのリデザイン（再設計）」を考えることは重要だと思う。(＝⌒▽⌒＝)

仕組み革新の時代―新しいマーケティング・パラダイムを求めて
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サービスマーケティングにおけるパートナーシッブ

たまたま乗った東海道線の車両の広告は、一面ＴＵＴＡＹＡのポイントが貯まるお店がこんなにありますよ！といった一面広告である。それにしても、ＴＵＴＡＹＡのＴポイントの提携先は本当に多い。ファミリーマートをはじめ、「Ｔポイントはいいですか？」とレジで聞かれることが多い。この広告に関連して、サービスのマーケティングについて考えてみたい。
こうした多くの企業とのＰaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）は、サービスマーケティング上、重要だと思えるがどうだろう？

製造業を中心としたマーケティングミックスは、Ｐｒｏｄｕｃｔ（製品）、Ｐｒｉce（価格）、Ｐｌａｃｅ（流通経路）、Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（販売促進）の頭文字の数で４Ｐである。
しかし、サービスの特質によって、Ｐｒｏｃｅｓｓ（サービス提供プロセス）、Ｐｈｙｓｉｃａｌ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ（物的環境要素）、Ｐｅｐｌｅ（サービス提供者）の３つのＰを加えて７Ｐと言われる。これは、随分前になるが、リチャード・ノーマン「サービスマネジメント（絶版）」の翻訳をした近藤隆雄氏がサービスマーケティングの中で整理している他、多くのサービス研究者が言っている内容である。

私自身が、サービスの資格制度のテキストを作成した際、多少、オリジナリティーを出したいといった気持も若干あって、Ｐaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）を加えて８Ｐとした。一時期飛行機に乗ると、マクドナルドのマックの券が配られていた。こうしたタイアップ・プロモーションは、従来からある手法であるが、最近、活発になってきた。
Ｐaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）は、タイアップ・プロモーションよりも少し広い。異なる組織の持っている保有資産を相互に活用することで、顧客価値は１+１が２以上の相乗効果になることもある。

この広告では、ＴＵＴＡＹＡのカードのポイントが、多数の他業態の店を利用することによって蓄積されることで顧客価値を高めようとしている。ポイント対象のプロモーションに参加する企業が多い程、カードを保有することにネットワーク外部性が働き、顧客価値も同様に高まることになる。

マーケティングコストがこうしたＰaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）により、どの位掛かっているかは情報がないために、是非は簡単に評価できないが、サービスマーケティングの位置づけとして、Ｐaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）を、他の切り口に加えてもいいと思えるほど、重要であると思う。ＴＵＴＡＹＡは、多分、こうした原理を知っているのだろう。短期間に、こんなに多くの企業とＰaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）を結び、展開していることからも推察できる。(＝⌒▽⌒＝)

ホームセンターは本来の存在意義を・・

日本ではホームセンターと呼ばれているが、イギリスではDIY（Do　It　yourself)、アメリカではHI (Home　Improvement)と呼ばれ、台所・トイレ・風呂場、リビングなど、日常生活を営む上での不可欠な住宅関連設備を専門に扱う小売業態として日本に輸入された。昭和47年に日本での第1号店ができて以来、ホームセンターは急激に成長を遂げてきた。

お伺いした某社は、数年前までは厳しかったが昨年度は既存店も前年度大幅UPと好調であったが、さすがに、今年は、天候が悪い日も多く前年度と比べ若干後退である。現在、多くのホームセンターは、収益性が低くなっているのが課題である。

要因としては、1品当たりの単価の低下である。
計数の検討を行うと粗利が低いのにビックリする。もちろん、発注精度が悪いために、見きりで値下げして売らなければならないといった自社努力で解決できる問題もある。
この点は、多くの小売に言えることが、人材が育っていないことで解決できていない。

他の要因では、他業態との競争も関係している。
ドラッグストアやディスカントストアが成長してくると、特に、日本のホームセンターのように、バラエティー機能での取扱いが多いホームセンターは厳しくなるのは当然だ。

売上を伸ばすためか、或いは、他の業態の機能を今まで代替していたかはわからないが、いずれにしても、先日ブログでドラッグストアのことを書いたのと同じで、ホームセンターも何屋さんなのかわからなくなってきている。こうした何屋さんか分からなくなってきている時こそ、ホームセンターは、もっと、住居関連のプロフェッショナルとして、商品についても特徴を出すべきだと思う。

例えば、日本の場合、建設業やリフォーム業者が多く自分の家に手を入れることは少なかったが、本来の機能であるBIY（Built　It　Yourself)の支援することは、大いにビジネス拡大のチャンスがあると思う。

プロしかできないと思われていることを、「簡単に」提供することは、価値がある。
最近、特徴のないホームページ制作会社は、ユーザーが自分でホームページ制作できるようになり、急激に厳しくなった。その一方で、「簡単で低価格」を売りにしている会社は成長している。

つまり、単に商品をたくさん並べて、旧来の狭い発想の中で教科書通りのマーチャンダイジングを行なっても、他の業態が同じような商品を扱うようになると改善効果は限られてくる。
むしろ、「簡単にできます」「こんな楽しみができます」といったようなノウハウや楽しみを提案していくことの価値の方が大きい。

ちなみに、継続的にお伺いしている某ホームセンターでは、新しいサービス開発とお客様への提案といったことで、自転車のパンク修理、農機具の使い方の提案、ガーデニング教室その他、面白いアイディアがたくさん出てきた。

私自身、こうした提案を店全体でドンドンしてくれる店舗に足を運びたい。
きっと、お店にいるだけで楽しいのではないかと思う。(＝⌒▽⌒＝)

もう一品お皿をとることになるサービスデザイン

 

最近、東京でも、よく見かけるようになった瀬戸内の讃岐うどんやさん。可処分所得が上がらない中、消費税が上がる上がらないといった話になると、マクドナルドのように、比較的安い価格帯の飲食店が流行る。このお店も、いつもお昼時には満員である。

入口を入ると、おばちゃんが、汗だくになってうどんをゆがいでいる。湯気があがっていておいしそう～

まずは、そのうどんを、釜揚げか,すうんどか,ぶっかけかを注文
次に、揚げたての天ぷらが並べてあって、セルフでピッキング
次に、目の前で握っているいなり寿司やおにぎりをセルフでピッキング
そしてレジで精算　

他のお客さんの様子も見てみると、だいたい客単価が、500円～600円といったところかな～
パン屋さんで出発したサンマルクカフェも同じようなお客様動線だけど、

レジにたどりつく前に、目の前でつくられると、ついつい1品2品と買ってしまいますね。(＝⌒▽⌒＝)

組織構造の変更と、お客様対応への影響？

コングロマリットディスカウント（複数の事業を展開する際の発生する非生産性）といったことが言われるようになって久しい。現状のグループ経営が、非効率になっていることがわかっていても、売上を上げながら変革していくことは難しい。

多くのＩＣＴ企業の体制は、情報機器会社、Sier、アウトソーシング会社、受託会社と細かく分け、更に、大きな市場が見込める分野の関しては、自治体・製造・流通といったように業界毎にも分けていった企業が多い。

分社され、それぞれの会社が目標を持つと、何とか目標を達成しようと頑張る。

例えば、情報機器会社も、お客様からの情報機器以外の案件が発生する。
パッケージも持てば、売上が上がると考えパッケージを持つ。
開発の案件が発生すれば、SEを設けようとする。
アウトソーシングの案件が発生すれば、人をあてがう。

というように、どんどん提供するサービスが多くなっていく。
同様なことを各社がやっていたら、グループ全体では、事業の重複も出て組織全体としてのコストアップにもなる。

又、事業部制時代のPanasonic（旧松下電器）で弊害が出たように、同じお客様に違う事業部からお伺いしたり、事業部同士で足の引っ張り合いが起きるといったことも発生する。

製版一体型、地域密着型その他、各組織のメリット・デメリットを考えることになる。
しかし、一度、分社かされた各社のボスクラスが集まっていると利害関係があって、論理だけの世界ではなくなる。
組織図を机の上で、いじくるのは簡単だが、利害関係のプロセスを処理（プロセスコンサルテーション）するのは本当に難しい。人間だから、誰しも多かれ少なかれ利害には敏感だ。

ある企業では、ホールディング会社を作り、長期的な展望を考える総研会社、Sier会社、受託会社、アウトソーシング会社とように、10社以上あったグループ会社は、半分に統合される方向性になった。そして、アメリカで見られる運営であるが、ある一定以上の役職者をホールディング会社に席を置き人の流動性を高めるが、実際は各事業を運営するが方向で、一端は落ち着いたが、その後、どんでん返しもあった。各社のボスたちも、自分の席が持ち株に残ることで「ほっと」したようだったが、各社それぞれに戻ると、ボス以外の幹部も不安になり、また、より戻しが起きたからだ。

俯瞰的に考え意識しないとなかなか気付かないことだが、組織の構造がお客様との対応に確実に影響する。鳥の目で見て、お客様への付加価値が提供できる組織構造を考えることは重要だ。(＝⌒▽⌒＝)